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          茅臺集團構建“1234”董事會管理模式提高決策治理效能

          作者:李宗強 2022-08-11 19:28 來源:貴州國資 次閱讀
           
          茅臺集團構建“1234”董事會管理模式提高決策治理效能

          茅臺集團堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述,按照“兩個一以貫之”要求,以國企改革三年行動為重要抓手,堅持加強黨的領導和完善公司治理相統一,通過“緊盯一個目標、建強兩支隊伍、抓好三類服務、優化四項管理”構建具有茅臺特色的“1234”董事會管理模式,著力解決董事會建設中的重點難點問題,系統提升董事會決策效能、治理效能,推動茅臺沿著高質量發展道路大踏步前進。

          緊盯“1”個目標,明確改革攻堅重點任務

          茅臺集團緊盯發揮董事會“定戰略、作決策、防風險”的目標定位,加強治理管控體系研究不放松,持續推進高水平董事會建設,堅持以資本為紐帶、以股權為基礎、以董事為依托,體系化推進董事會規范建設,“三會”運行規范有序,為茅臺集團高質量發展奠定基礎。? ? ? ? ? ? ? ? ??

          建強“2”支隊伍,夯實董事會運行基礎

          茅臺集團狠抓董事會隊伍建設,著力打造董事、董事會秘書兩支隊伍,保障董事會規范化運行。一是建設“復合型”外部董事人才隊伍,堅持“增員、配優、專職”原則,開展“雷達圖”對比分析研究,在實現“外大于內”的同時,從專業結構、知識結構、年齡結構、工作經驗等多個維度,充分考慮外部董事專長,結合子公司具體情況,配備管理類綜合型人才及法律、財務、規建類專業型人才,改變了以往部分子公司“全員內部董事、經理層與董事會成員高度重合、董事專業結構單一”的局面,讓董事會結構更加合理、董事會決策更加科學、規范。此外,通過明確外部董事召集人,建立專職外部董事隊伍,有效落實集團公司決策部署,助力子公司高質量發展。二是打造“高級別”董秘隊伍,強化規范董事會建設帶頭人作用,各子公司堅持發揮董事長頭雁效應,積極探索建立“雁陣式”董事會人員隊伍,持續打造高級管理人員作為董事會秘書的董事會服務團隊,通過轉變董事會人員隊伍、轉變溝通機制、轉變服務形式,徹底扭轉了以往子公司董事會工作“力度不夠、研究不深、推動不快”的局面,有力推進董事會高效、順暢運行,有效推動子公司法人治理工作。

          抓好“3”類服務,提升董事會運行效率

          堅持以提高董事會運行效能為目標,創造董事會、子公司、董事的高效率、專業化、優質化服務,優化董事會運行效率,使董事會運行更加順暢。

          一是抓好“高效率”董事會服務,以提升管控能力為根本,扎實推進董事會服務水平。結合董事專業結構,調整集團公司董事會下設專門委員會,做好工作規則修訂、董事會前置研究等事項,提升董事會決策質量,同時,按照“前置不授權、授權不前置”的原則,優化黨委會、董事會、經理層議事范圍,開展向經理層的授權管理工作,簡化會議程序,提升決策效率。二是提供“專業化”子公司服務,出臺《茅臺集團所屬子公司董事會工作規則》《茅臺集團所屬子公司董事會運行指南及評價辦法》等系列制度,明確子公司董事會規范化建設的工作內容,規范子公司董事會管理;同時建立子公司董事會工作“點對點”溝通機制,建立董事會工作溝通臺賬及董事會工作問題解答手冊,為子公司提供專業化解答及指導,切實解決子公司重點、難點問題。

          三是做好“優質化”董事服務,出臺《派出董事履職服務手冊》,明確派出董事工作職責,積極拓展信息渠道,提高內外部董事決策信息對稱性,定期向董事報送上級文件精神、財務分析報告、風險運營分析報告、內審工作報告等資料,讓外部董事及時掌握公司工作動態、財務數據、經營狀況等信息,加強董事對公司重大事項、重大項目研究,充分提升決策效能。

          優化“4”項管理,增強董事會治理能力

          茅臺集團深化國企改革任務,通過優化“授權管理、流程管理、考核管理、信息管理”四項管理,加快向治理管控的轉變。一是規范派出董事授權管理,用足用好派出董事資源,開展“雙控”特色管理模式,按照“全資控股派出董事全權授權,參股董事部分授權、執行董事合理授權”的方式分類授權,改變原有“一刀切”的工作形式,派出董事授權管理更加科學、規范。二是理順子公司董事會換屆管理,對全資、控股子公司董事會換屆情況進行摸底,細分為“四類”情形,梳理換屆流程,分別開展董事會換屆工作,解決子公司“董事會屆次不清、換屆程序不規范、董事超期履職”等問題,董事會建設質量進一步提升。三是聚焦派出董事考核管理,出臺《茅臺集團派出董事考核評價細則(試行)》等制度并嚴格執行,從職業操守、履職能力、勤勉盡責、工作實績和履職評價五個維度,對集團公司派出董事進行考核,將考核結果作為派出董事推薦任職或撤銷委派的依據,建全“閉環式”管理機制。四是用好數字化信息系統管理,適應數字化轉型的趨勢,將“智慧茅臺”理念與“法人治理”相結合,精心打造“茅臺集團子公司及董監高管理系統”,出臺《子公司及董監高管理系統使用管理規定》,建立“信息化、數據化、協同化”的工作機制,加強對子公司運營數據、財務數據等數據運用,獨創派出董事履職能力模型、子公司運營風險模型,形成“監管、督查、運用”的動態化管理模式,提高風險分析能力,為公司決策把好“風險關”。

          道阻且長,行則將至。茅臺集團堅持“嚴”的標準,保持“實”的作風,跑出“快”的速度,緊緊圍繞“1234”董事會管理模式,持續建設具有茅臺特色的法人治理體系,不打折扣地完成國企改革三年行動各項任務,以更高質量的發展、更加優異的成績,迎接黨的二十大勝利召開!

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